Las periferias

Disculpen las simplificaciones, estas, las pasadas y las que vendrán, pero estas entradas no buscan mucha erudición ni pretenden ser ensayos. Que Maputo no es Nueva York o París está claro. Que Maputo no es Pemba también. Que Pemba no es Balama más todavía. Los núcleos de poder se asientan en las capitales, de provincia, de país, de mundo. El nivel de vida de las capitales tiende a ser el mejor posible. Quienes ostentan el poder son personas. Las personas a medida que tienen mayor nivel de vida, tienden a olvidarse de los que tienen peor nivel. Puede que lo hayan tenido pero, en general, repudian acordarse de esto y siempre piensan mirando arriba. Se olvidan de los desheredados de la fortuna. Si alguna vez descienden lo hacen para buscar votos o para inaugurar. Suelen ser visitas cortas, generalmente fugaces, para luego regresar a sus aposentos. Lo que vieron se transforma a veces en cifras, a veces en planes, normalmente el tratamiento no es hacia la igualdad o la justicia, aunque digan lo contrario. Siempre el núcleo de poder sea cual sea sale, de forma absoluta y relativa, beneficiado. Esto no es nuevo, lleva siendo así puede decirse que desde siempre.

Volvamos a las personas. Quienes mandan sueles ser más listos, no necesariamente más inteligentes, que los que no mandan. Los que no consiguen mandar se distribuyen en una escala jerárquica en los que los más listos, los más capaces y los más enchufados se reparten casi aleatoriamente los lugares. En esta distribución puedes encontrarte de todo. Desde listos que siguen pugnando por trepar, hasta capaces que hacen bien o muy bien las cosas y enchufados que medran por no caer, por mantenerse o por aspirar a más. También juega un papel el principio de Peter (LJ Peter, 1969) que dice algo así como que “en una organización jerárquica la gente prospera hasta llegar a su nivel de incompetencia”. Este nivel de incompetencia es la posición desde la cual ya no se asciende más, se perdieron sus capacidades del nivel precedente y se mantiene un incompetente en un puesto que le viene grande y en general le frustra, desearía volver abajo porque allí hacía bien las cosas y se lo pasaba bien. Pero no todos son capaces de reconocerlo y regresar para ser más útil socialmente y más feliz personalmente. Esto es bastante frecuente en administraciones públicas y si están politizadas más, por la irresponsabilidad de quien promueve (PF Drucker, 1990). Es menos frecuente en administraciones públicas más profesionalizadas y en el sector privado.

Volvamos al territorio. La capacidades de las personas que trabajan en lugares en los que razonablemente ven poco futuro empiezan a pensar en qué hacer o cómo hacer para que su trabajo tenga algún sentido o, digámoslo en plata, beneficio. En el caso que me ocupa ya he podido ver que hay una motivación bastante potente. Se llama “per diem”. Consiste en la percepción de una remuneración dineraria por realizar trabajos fuera del lugar habitual de trabajo y sirve para compensar o pagar los gastos extraordinarios a los que han de hacer frente cuando se desplazan de su lugar habitual, generalmente para desplazarse, comer o dormir. Esta retribución, convenientemente administrada, puede representar atractiva pues actúa como un sobresueldo. Es más atractiva que el trabajo que van a hacer.

He observado que las ONG’s utilizan mucho esta estrategia para motivar a los profesionales locales, al menos del sector salud, para realizar determinadas actividades. Esta estrategia no tiene el riesgo de pervertir la acción, ya la ha pervertido. Los profesionales buscan más el “per diem” que el sentido de lo que van a hacer. En cierto modo es poco relevante lo que van a hacer, porque la situación a medida que es más distal está más deteriorada, hay menos medios, hay menos profesionales capacitados, motivados y con menos expectativas, abrumados por problemas casi irresolubles y viviendo en condiciones que no quisiéramos ninguno de nosotros.

Unos se acercan a las partes distales del sistema social para buscar votos, otros de acercan para buscar “per diems”. Me temo que los primeros, los dirigentes también deben tener “per diems” en consonancia.

Las motivaciones están pues en el poder, en el gran o en el pequeño poder. Todo esto también forma parte del paisaje. Un paisaje oculto y disimulado, pero un paisaje. Real como la condición humana, otra vez. El reto, el desafío, es entonces como transformar esto. Cómo hacer que la misión sea el motor. Buscar a los motivados, a las palancas de cambio, a los líderes locales, a los que construyen desde abajo y se ponen el traje de faena… ¿Se necesitan fotos para ilustrar esta entrada? No lo sé… pero por si acaso pongo estas dos, que buscan una tijera…